Сергей Приданцев, "Центртелеком": "Люди поймут, что проводная связь дешевле"

? Ваше назначение сопровождалось скандалом. Расскажите о проблемах, с которыми вам пришлось столкнуться на новом посту.
В январе одновременно с моим назначением произошла полная смена команды топ-менеджеров. При этом в компании шли процессы, которые нельзя было остановить, чтобы осмотреться. У нас заканчивалась проверка 7-й налоговой, у нас не был принят бюджет. Всем пришлось сразу включаться в работу. Кроме того, совет директоров дал серьезные поручения: повысить экономическую эффективность, снизить издержки, разработать программу оптимизации численности персонала, финансовую стратегию и новый бюджет на 2006 года.

? "Связьинвест" поставил в вину бывшему руководству "Центртелекома" слишком быстрый рост задолженности: размер чистого долга практически сравнялся с годовой выручкой. Но инвесторы не считали это виной менеджеров, ведь долговую политику одобрял "Связьинвест", как основной акционер. В прессе обсуждалась вероятность личной ссоры Рубена Амаряна с руководством "Связьинвеста". Как все происходило внутри?
Решение акционеров я комментировать никак не могу. Что касается моего отношения к Рубену Амаряну, то, во-первых, Амарян был первым гендиректором "Центртелекома". Во-вторых, он пригласил меня на работу. Поэтому я отношусь к нему с большим уважением. По поводу долгов сложно что-то комментировать. Не надо забывать, что в 2003-2004 гг. компания очень много инвестировала и много построила. Сейчас совет директоров одобрил новый бюджет, позволяющий максимально сократить долговую нагрузку. Мы впервые выполняем инвестпрограмму за счет собственных операционных средств: тратим столько, сколько можем себе позволить, ? 3,9 млрд. руб. Заемные средства привлекаем лишь для реструктуризации задолженности. При этом за счет собственных средств до конца 2006 г. мы снизим долговую нагрузку на 2 млрд. руб.

? А почему уволились многие топ-менеджеры?
Пятеро топ-менеджеров уволилось по соглашению сторон с выплатой компенсаций. Естественно, что если меняется гендиректор и акционеры ставят задачу поменять курс, то этот процесс осуществляется не одним гендиректором, а всей командой.

? Говорят, вы первое время ходили с охраной?
Нет, я не ходил и не хожу с охраной, это миф какой-то. В прессе ситуацию со сменой менеджмента компании описывали чуть ли не как военный захват. Но на самом деле все было иначе: днем 25 января прошел совет директоров, на котором было принято решение о прекращении полномочий Рубена Амаряна на посту гендиректора. А 26 января в наш офис приехали председатель совета директоров "Центртелекома" Валерий Яшин, ключевые менеджеры "Связьинвеста", ведущие юристы. Они провели встречи с коллективом и бывшими топ-менеджерами "Центртелекома".

? Выходит, что бывшие сотрудники компании, рассказывая о тех событиях, сгустили краски?
Думаю, что тут просто много обид. Но надо понимать, что ты наемный менеджер и тебя государство в лице "Связьинвеста" наняло для выполнения определенной работы. Если твоя работа не устраивает государство, то тут отстаивать что-то неправильно. Это не твоя собственная компания. Кроме того, если собственник нарушает закон, то любой работник может обратиться в суд. Никаких обращений не последовало.

? Что сейчас меняется в "Центртелекоме"?
До "Центртелекома" я работал в двух крупных западных компаниях ? Hewlett-Packard и Lucent Technologies. Но я всегда хотел работать в российской компании и работу в западных рассматривал как возможность научиться, перенять систему управления бизнесом. У них тоже идут процессы слияния, разделения, смены менеджмента ? все это направлено на повышение эффективности бизнес-процессов. Это нормальный подход в бизнесе, когда ты вложил 1 руб., а получить хочешь 10 руб., а не 0,5 руб.

Сейчас очевидно, что управление такой крупной компанией, как "Центртелеком", требует централизации ? большая компания должна выигрывать на масштабе. Мы ? генеральная дирекция ? затратная часть бизнеса, а доходы приносят филиалы, где подключают и обслуживают абонентов. Нужны простые вещи: чтобы доходы росли, расходы снижались, зарплата росла, прибыль акционеров росла, компания развивалась темпами, опережающими рост рынка.

? И как же этого достигнуть?
Мы готовим новую систему управления бизнесом. В филиалах есть межрайонные и районные узлы связи. Сейчас это мини-филиалы с директорами, заместителями, бухгалтерами. Подобная 3-4-уровневая иерархия снижает эффективность бизнеса. Мы разработали процессную модель управления, при которой сохранятся генеральная дирекция и дирекции филиалов, а далее ? технологические и сбытовые подразделения горизонтального подчинения. Узлы без управленческого персонала станут центрами по работе с абонентами, которые будут предоставлять полный спектр самых современных телекоммуникационных услуг. А все вспомогательные производственные процессы, к которым относится управление материальными, человеческими, финансовыми и информационными ресурсами, будут централизованы.

Кроме того, мы продолжим объединение филиалов. С 2005 года у нас начался пилотный проект по объединению ивановского, ярославского и костромского подразделений в единый верхневолжский филиал. В этом году мы планируем объединить калужский и тульский филиалы уже с использованием двухуровневого процессного подхода. Это позволит нам дополнительно сократить персонал и повысить зарплату сотрудникам.

? Сокращение персонала ожидается серьезное?
В этом году ? на 15%, в основном управленческий персонал, а это более 5000 человек. За два года в общей сложности снизим количество сотрудников на 25%. При этом с октября мы собираемся повысить на 12-25% зарплату в зависимости от личного вклада работника в производственный процесс. Внедрение процессного метода в перспективе позволит нам сократить персонал еще на 18-20%.

? Как вы оцениваете первые результаты работы новой команды?
Гендиректор, как дирижер оркестра, не должен быть выдающимся скрипачом или пианистом, но должен сделать так, чтобы вместе все хорошо играли. Людей мы подобрали профессиональных и амбициозных, и это хорошо. Моя задача ? чтобы их профессионализм и знания работали на достижение результата. Финансовыми результатами I квартала мы довольны, а над качеством процесса нужно еще работать и работать, что и собираемся делать. К примеру, выстраивание документооборота оказалось очень сложной задачей, потому что нельзя автоматизировать неправильный процесс. Сейчас документы между филиалом и дирекцией могут ходить неделями. Анализ также показал, что 70% запросов дублируется. Я думаю, в течение месяца мы внедрим систему электронного документооборота, что значительно улучшит ситуацию.

? Какие финансовые показатели вы ожидаете в 2006 году?
Мы ожидаем снижение выручки на 3% по сравнению с 2005 г. (до 26,8 млрд. руб.) в связи с тем, что с 1 января 2006 года "Центртелеком" перестал оказывать услуги международной и междугородной связи. Одновременно снизятся и затраты до 20,4 млрд. руб. При этом рентабельность по EBITDA вырастет с 26% до более чем 28%, а чистая прибыль достигнет 909 млн. руб.

? Как изменится структура доходов компании из-за введения новых правил взаиморасчетов между операторами?
Прибыль от операторов дальней связи, как и предполагалось, перетекает к нам. Это логично: именно мы строили инфраструктуру, удовлетворяли заявки на установку телефона, сокращая очередь. Мы стали получать больше денег от операторов местной связи, потому что теперь их трафик идет не напрямую на "Ростелеком", а через нас. В результате в структуре наших доходов появились новые разделы: в 2 раза выросли доходы от услуг присоединения и пропуска трафика ? до 16%, появилось агентское вознаграждение от "Ростелекома" ? 5%. Также будем как агенты получать деньги с МТТ. За год доля традиционной телефонии в доходах должна сократиться с 82% до 66%, а новые услуги ? вырасти с 5,2% до 8,7%.

? Что изменится для компании после введения оплаты звонков с фиксированных телефонов на мобильные?
По новому тарифу звонок с фиксированного на мобильный стоит 1,5 руб., из которых 95 коп. достается сотовым компаниям, остальное ? нам. Хотя сотовики и недовольны тарифами и необходимостью делить доходы с операторами фиксированной связи, зато мы наконец сможем хоть какие-то деньги получать за услугу, которую раньше предоставляли бесплатно.

Самое интересное, что, как только сотовые компании начнут поднимать тарифы, чтобы не допустить снижения доходов, люди поймут, что проводная связь дешевле. Ведь у нас очень быстро считают. Мы ожидаем, что в будущем тарифы на местную связь будут расти лишь на величину инфляции. А в соответствии с новым законодательством в сфере связи мы еще и создадим линейку гибких тарифных планов на услуги традиционной телефонии.

? В Подмосковье очень жесткая конкуренция между фиксированными и сотовыми операторами?
На территории Московской области высок уровень проникновения и мобильной, и фиксированной связи. Большая часть очередников "Центртелекома" проживает в Московской области ? 310 000, из них 150 000 ? в лесопарковой зоне. Сейчас по закону им положен номер в коде "498", по которому звонок в Москву будет тарифицироваться как междугородный. А все они хотят московский номер. Привыкли к выносам линий с московской нумерацией, а сейчас это незаконно: географическая нумерация Москвы не может выноситься в другие области. Все номера в лесопарковой зоне, начинающиеся с "5", должны быть изменены на подмосковные. Тогда люди выбирают мобильный телефон, у которого Москва и Подмосковье ? одна зона. Нормальная это ситуация? Ненормальная.

? В чем вы видите особенности регионов Центрального федерального округа (ЦФО)?
Особенность в том, что это единственный округ, в центре которого находится столица. Все стандарты диктует Москва. Те, кто ведет бизнес в Москве, например "Комстар", Golden Telecom, начинают экспансию в регионы, как раз в "наши" области. Сам ЦФО развивается динамично, но неравномерно. По уровню социально-экономического развития нельзя сравнивать даже соседей по ЦФО. Но, учитывая близость федерального центра, нам легко продвигать новые услуги, в частности широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL. Ведь все смотрят на Москву и уже ждут эту услугу.

? И как вы будете ее продвигать?
? Это наш основной проект. Мы ввели новую торговую марку Domolink. Наше отличие от конкурентов в том, что мы продаем услугу в виде коробки, в которую входят модем, работающий со скоростью до 25 Мб/с, и инструкция по настройке оборудования. Мы также реализовали возможность дистанционного обновления и загрузки необходимого программного обеспечения для работы новых сервисов. А с использованием специально созданного интернет-портала наши пользователи могут также обмениваться видеофайлами, приобретать "легкий" сетевой контент ? например, играть в сетевые игры. В будущем с появлением "тяжелого" контента абонент будет сам формировать программу телепередач на неделю.

Сейчас Domolink работает в шести филиалах, а монтированная емкость составляет около 224 000 ADSL-портов. До конца 2006 года мы начнем продажи еще в восьми регионах. Пользователями доступа в Интернет по технологии АDSL стали уже более 50 000 абонентов по всему ЦФО. А к концу года, по нашим прогнозам, эта цифра увеличится вдвое. Доход с одного абонента в месяц сейчас в зависимости от региона ? 50 USD-70, а к концу года мы ожидаем снижения до 30 USD-35.

? С кем приходится конкурировать на этом рынке?
Сейчас много пишут об объединении разрозненных активов кабельного ТВ. Но кабельные сети еще нужно дооборудовать, это требует времени. Есть еще домовые сети, которые тянут кабель в квартиру. Мы выгодно отличаемся тем, что человек использует давно привычный телефон. Это уже наш, существующий клиент. Кроме того, у "Центртелекома" есть и еще одно неоспоримое конкурентное преимущество ? опытные сотрудники компании, которые могут оказать поддержку абоненту.

? Планирует ли "Центртелеком" приобретение каких-либо активов?
Как писали "Ведомости", в России для приобретения осталось немного активов. Поэтому наша главная задача ? эффективно использовать то, что у нас есть.

? А каковы успехи вашей дочерней компании "Роснет"? У вас раньше были большие планы по ее развитию.
В связи с новыми нормативными актами ранее полученные "Роснетом" более 50 лицензий в регионах на международную и междугородную связь использовать нельзя. Поэтому сейчас компания переориентируется на работу только в Москве и только с корпоративными клиентами. Оператор получил зоновую лицензию в Москве и емкость в 30 000 номеров. Выручка в 2005 году составила 890 млн. руб. против 770 млн. руб. в 2004 году. Рентабельность ? 15%. В I квартале 2006 года "Роснет" заработал 135 млн. руб. У компании появилось больше 1600 новых клиентов ? 28 бизнес-центров, Сбербанк, Гознак, Минфин, ЦБ, Федеральная таможенная служба.

? Сейчас у всех операторов связи возникли проблемы с налоговыми органами. "Центртелекому" предъявили претензии за 2002-2003 гг. на 2,35 млрд. руб. В чем причина?
Проблема касается исчисления доходов за оказание услуг дальней связи. Выглядит так, что одно государственное ведомство сомневается в работе других государственных ведомств, по указаниям которых мы работали, и выдумывает свои схемы расчетов и по ним выдвигает претензии. Если бы налоговая инспекция несла какую-то ответственность за тот объем претензий, который выдвигает! Но ведь налоговики даже от госпошлины освобождены! Первой выдвинули претензии "Дальсвязи" ? суды тянутся уже год и до сих пор находятся на рассмотрении только в первой инстанции. Мы также подали в суд, и в начале июня состоялось первое слушание, которое было перенесено.

? Как можно ускорить решение этих проблем?
Надеюсь, что официальное разъяснение Мининформсвязи, полученное нами на днях, поможет в отстаивании нашей позиции в суде. До сих пор мы лишь устно ссылались на различные законодательные акты, по которым работали. А теперь сможем положить на стол официальный документ от регулятора, свидетельствующий, что в тот период действовали такие-то законодательные документы, плюс заключение от ФАС о действовавшей раньше методике расчета интегральной расчетной таксы.

© СОТОВИК